O meu pai passou a vida profissional toda no mesmo banco. Entrou no Banco de Fomento Nacional – que entretanto se tornou o BPI – e por lá ficou até à reforma. Uma carreira inteira dentro da mesma instituição, com a estabilidade que isso implica: a certeza de onde se ia de manhã, o conhecimento profundo de quem se trabalhava ao lado, e uma espécie de acordo não escrito entre ele e a organização: tu dás-nos os teus anos, nós damos-te um futuro previsível.
Esse acordo acabou. E o curioso é que quase toda a gente já sabe disso, mas poucos assumem verdadeiramente as consequências.
Os números são claros há muito tempo. A geração que hoje tem entre 25 e 40 anos vai mudar, em média, entre 10 a 15 vezes de emprego ao longo da vida profissional. Não de empresa. De função, por vezes de área inteira. Segundo o Bureau of Labor Statistics dos EUA, a permanência mediana num emprego caiu para 3,9 anos em 2024, o valor mais baixo desde 2002. Entre os trabalhadores dos 25 aos 34 anos esse número desce para apenas 2,7 anos. E isto não é uma crise passageira, nem o resultado de uma geração menos comprometida, como ainda se ouve dizer com alguma frequência em salas de reuniões de empresas que preferem não ver o que está à frente.
É uma transformação estrutural. E tem causas muito concretas.
A velocidade a que as próprias empresas mudam, fusões, pivots, automação, reestruturações, entre outros, tornou impossível a promessa de longo prazo. Uma organização que não sabe como vai ser daqui a cinco anos não pode, honestamente, fazer promessas a uma pessoa sobre o que será o seu percurso dentro dela. E as pessoas, sobretudo as mais qualificadas, perceberam isso. Não esperam mais essa promessa. Estão apenas a ser coerentes com a realidade.
O problema é que muitas empresas continuam a operar com um modelo mental desenhado para o emprego para a vida, e isso cria uma dissonância que se paga caro.
Paga-se na forma como se contrata: processos longos, focados em encontrar “a pessoa perfeita para sempre”, quando o mais provável é que essa pessoa fique dois ou três anos. Paga-se na forma como se gere: com estruturas hierárquicas rígidas que sufocam quem quer crescer depressa. Paga-se na forma como se comunica internamente: com uma linguagem de comprometimento eterno que soa a falso às pessoas que chegam com olhos abertos.
E paga-se, acima de tudo, na incapacidade de reter talento. Não porque as pessoas sejam desleais, mas porque não há nada que as prenda para além do salário. E o salário, por si só, nunca foi suficiente.
Há um conceito que tem ganho terreno nos últimos anos, o de employee value proposition, que tenta responder exatamente a isto: o que é que uma organização tem para oferecer para além do ordenado? Desenvolvimento? Autonomia? Propósito? Flexibilidade? Comunidade? As empresas que conseguem responder a esta pergunta com clareza e com honestidade têm uma vantagem competitiva enorme no mercado de talento. As que não conseguem ficam a competir apenas pelo preço e essa é uma guerra que a maioria não pode ganhar.
Há um outro lado desta equação que se fala menos: o que muda para as pessoas.
O fim do emprego para a vida é também o fim de uma determinada segurança psicológica. Há uma geração inteira a navegar um mercado de trabalho sem as âncoras que os seus pais tiveram, sem pensões robustas garantidas, sem progressões de carreira lineares, sem a certeza de que fazer bem o trabalho é suficiente para continuar. Isso tem um custo. E não é apenas financeiro.
A resposta individual a esta realidade passa por algo que as empresas tendem a subestimar: a gestão activa da própria carreira. As pessoas que melhor navegam este mercado são as que param de esperar que alguém cuide do seu percurso profissional e assumem essa responsabilidade. Constroem reputação, desenvolvem competências deliberadamente, cultivam redes. Tratam a carreira como um projecto: com estratégia, com revisões periódicas, com capacidade de mudar de direcção quando necessário.
Isto não é cinismo. É adaptação.
O que tudo isto exige das organizações é uma mudança de mentalidade difícil mas necessária: parar de gerir pessoas como se fossem recursos permanentes e começar a tratá-las como parceiros com um horizonte definido. Isso implica ser honesto sobre as expectativas, investir genuinamente no desenvolvimento mesmo sabendo que a pessoa pode sair, e criar condições para que quem sai o faça bem, porque as pessoas que saem bem são embaixadores, voltam, recomendam.
O novo contrato de trabalho não é pior do que o anterior. É diferente. E as organizações que o compreenderem primeiro e que construírem as suas práticas de gestão de pessoas em torno dessa realidade, serão as que vão atrair e reter quem realmente importa.
As outras vão continuar a perguntar-se porque é que os bons saem sempre.
Luís Barroca Monteiro
Empreendedor e Especialista em Desenvolvimento Organizacional
